锁定“虚拟经营”模式十多年后，周成建引领的美特斯·邦威即将推开资本市场的大门。申银万国预计，随着8月底美邦在深交所的上市，控股70％的公司创始人周成建家族将成为内地服装业首富，身价将飙升至150亿元。
      在美特斯·邦威轻资产模式获得资本市场认可的同时，国内服装企业巨头雅戈尔却在把它的战线越拉越长:2万多员工，40多个分公司，涉足服装、纺织、分销、金融、房地产、公共设施建设等多个产业。美特斯·邦威VS雅戈尔，谁能登高一呼，谁又能主未来中国服装行业的沉浮?
      借网捕鱼的美邦
      1995年4月，当美特斯·邦威第一家特许专卖店在温州开业时，雅戈尔也第一次占据了国内同类产品市场占有率榜首。
当时，资金雄厚的雅戈尔雄心勃勃，以华东、华南为主战场，由东向西、由南向北递次渗透，意欲建立遍布全国的自营渠道。而靠代工起家的美特斯邦威却遇到了现实难题:休闲服市场不断扩大，只有成倍购买机器、扩大生产线，才能满足需求，而当时的美特斯·邦威根本没有大肆扩展的实力。
     “工厂的生产很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。”美特斯·邦威副总裁王泉庚回忆往昔时说。
      从代工起家到找人代工，源自最朴素的商业思维。“做美特斯·邦威之前，虽然为很多企业代工，但做梦都想创立自主品牌。当时没有那么多的精力，后来经过思考，决定把有限的财力聚焦，将生产、销售外包，总部强化品牌营销推广和款式设计。这就成了后来一直被人说到的‘虚拟经营’。”书写借网捕鱼(特许加盟)故事的周成建坦言，“其实当年没想那么多”。
      后来，周才知道，美特斯·邦威的模式和耐克类似，于是他决心把虚拟经营作为美邦发展中一以贯之的主导思想:即将成衣生产和销售两大环节统统外包，手上仅留最核心的部分，包括产品设计、品牌推广和少量的直营店，集中精力在产品设计和企业管理上下功夫。现在，美邦的设计团队每年可以推出7000多个新款。
      借助外力的模式也用到销售环节——考虑到门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯·邦威当时单薄的力量，很难解决，于是最终采取了特许连锁经营策略，加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯·邦威交纳5-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。这种“借网捕鱼”的方式，不仅为美邦节省了至少十多亿元投资成本，也让美邦门店以惊人的速度扩展，单店收入亦快速增长。
      截至今年3月31日，美邦服饰在除港澳台外的全国所有省、市、自治区拥有直营店和加盟店2211家。谁能忽视加盟店给美邦插上的翅膀?05—07年，净利润的复合增长率达604.05％。
      高速增长的背后，是美邦物流、信息系统、流程再造、企业综合素质的提升。三年前，美邦即在上海南汇征地130亩，总投资1亿多元，建设2万多平方米的物流中心和休闲产业设计村。从1996年至今，美特斯·邦威的信息系统升级了三次。周成建的理想是，让300到500家工厂直接与2000多家店铺对接，店铺的订单直接到工厂，工厂的货品直接分包到店铺。一切都通过虚拟网络去测算、分析、管理，做到真正的“虚拟”。
      雅戈尔用三条腿走路
      和美邦迥异，雅戈尔总裁李如成并不讳言公司在服装、房地产、股权投资上的三条腿走路。在他看来，雅戈尔甚至完全有条件成为一个全国性的房地产企业。
     “从90年代开始，我们以雅戈尔品牌为主业，以贸易和房地产为两翼，分为3个产业来做。”李如成指出，雅戈尔目前已经形成了三大产业:品牌服装、房地产和股权投资。
     “雅戈尔和其他企业不一样的地方，一是拥有完整的产业链。分公司和网点以及品牌管理和零售管理都由雅戈尔主导；二是我们的产品从成衣到面料80％以上都是自己工厂生产的，有快速反应能力。”李如成称。
      在雅戈尔员工看来，控制从原材料到生产、销售整条产业链的好处是，抗风险能力加大。“比如今年原材料大幅上涨，我们掌控上游，就不会受制于原材料供应商，既可以保证雅戈尔成衣用料质量，还能向其他生产商提供产品，培养新的赢利点。”
      有批评者认为，在一些非主业的投资项目上进行短平快的投机，具有相当大的风险，一旦市场出现大幅度调整，很容易造成投资亏损，甚至令公司出现财务危机。
      雅戈尔对于这一质疑有自己的看法。相关负责人告诉记者:“雅戈尔是做实业起家的，实业一般无法几何级地增长。而房地产是成长型，有阶段性，也会有一些风险，资金投入也比较密集，目前正在向长三角地区延伸。今年上半年，纺织服装还有好的增长，但不会是很大的增长。投资方面，市值是缩水了，但很正常，探索型产业肯定是有风险的，但通过管理还可平衡。”
      李如成称，“如果我们没有进入地产和金融投资，今天的雅戈尔不可能有200多亿的净资产。”雅戈尔负责人称:“每个企业都有它发展的条件、背景，适应自己的就是最好的，他们的优势是包袱比较小，管理成本低。但是现在PPG模式也遇到了些危机，而且他们在品质控制和自主研发上没有能力。我们的这种模式，在现在商业分工越来越细的情况下，会有管理上的风险，也不被看好，但是要看怎么去整合。”
     “虚拟经营”比拼“多元并进”
      一边是要把“虚拟经营”的轻资产模式进行到底，另一边则是多元并进，不仅要建立庞大的纺织服装帝国，也许还会不小心成为全国性的房地产企业。不同的战略定位决定了企业的业务结构，美特斯·邦威把核心竞争力定位在品牌营销和设计能力上，而雅戈尔却把自己要发展的核心竞争力定位在营销渠道、品牌、生产配送体系和开发新品能力等多个方面。
      即使“虚拟经营”的模式创新，也不是独门武器，同样来自温州的森马、高邦等品牌，也在把生产、销售等环节外包出去，轻装上阵，快速扩展，成为虚拟经营模式的直接受益者。
      后有追兵的美邦以变通求长久。董事长周成建在日前召开的IPO网路演仪式上表示，美邦将继续以加盟方式，开拓和建设国内目前尚未被覆盖的三、四线市场，并在现有的市场营销网络中逐渐细分出品类专营店。也会对“虚拟经营”模式稍做调整——与前阶段纯依靠加盟商开店不同，美特斯·邦威计划在2010年前开出100家左右直营旗舰店，另外，美邦也希望能直接掌管20％左右的店铺和生产能力。
      而庞大的雅戈尔，则希望用IT系统推动对供应链的整合，让庞大的身躯某种程度上可以变得轻盈。雅戈尔的信息系统，要贯穿服装生产的每一环节，从面料、生产、配送到销售，在办公室就能看见每一件西服的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批西服的配送情况。
     “有些伟大是熬出来的”
      温州服装企业高邦踏上“虚拟经营”是一种主动选择。1995年，高邦毅然卖掉了工厂，成了一家没有制造机器，没有生产厂房，仅有千台电脑工作着的服装公司。与美邦一样，高邦的生产交给广东、温州等地的专业制造企业，销售终端则交给加盟店。然后，高邦再利用ERP信息管理技术，使供应链中的计划、设计、生产、配送、库存管理等各个环节串连在一起。
      高邦总裁朱爱武仍反复强调“平衡”。她说，高邦是在以一个合理的速度前进。就像长跑一样，并不在乎一时的名次，因为“有些伟大是熬出来的”。
      类似的公司还有温州森马集团。自创办以来，森马就坚定了“虚拟经营”的道路，率先在珠三角和长三角整合了一大批生产能力强大的生产厂家。
      轻资产模式容易胜出
      第一纺织网总编汪前进认为，在目前银根紧缩的情况下，轻资产模式更容易脱颖而出。但这种模式不是容易模仿的。轻资产指的是固定资产占比少，不等于公司投入少。即便美邦，它在前期供应链建设、信息系统建设、品牌投入的费用是很大的。不过，这样的模式比较清晰简约，容易吸引外来资本介入。
      而雅戈尔的优势依然明显，在掌握了生产销售的各个环节后，公司的毛利率提升速度加快，盈利状况比较好。同时，雅戈尔的门店网络现在也还是全国最大的，这在服装销售中非常重要。“总体来说，我们更看好这样稳健发展的企业，因为轻资产模式各个环节间的联系很脆弱。”

文/小星 董珺    编辑/佩珮